Een sterke veiligheidscultuur begint bij leiderschap

Dit jaar maakte ArboTechniek kennis met Ronny de Kort. Tijdens een inspirerende workshop en een drukbezocht webinar, geleid door Ronny, bleek dat veiligheidscultuur veel installatiebedrijven bezighoudt. Tijd om anderen ook kennis te laten maken.

Ronny heeft een achtergrond in de procestechniek, de chemische industrie en de voedingsmiddelenindustrie. Tegenwoordig werkt hij als veiligheidskundige en adviseur bij Verisafe. In zijn loopbaan heeft hij verschillende functies gehad, waaronder die van leidinggevende. Vooral in die rol raakte hij er steeds meer van overtuigd dat veiligheid niet ontstaat door het opleggen van regels en het geven van instructies.

Wat is jouw belangrijkste boodschap?
Een sterke veiligheidscultuur begint met luisteren naar medewerkers. Waar lopen zij tegenaan? Welke risico’s zien zij? En welke oplossingen hebben zij zelf? Als medewerkers kunnen meedenken, voelen zij zich meer betrokken en worden maatregelen gedragen. Daardoor nemen zij ook meer verantwoordelijkheid voor veilig werken.

Wat zijn de voordelen van investeren in de veiligheidscultuur?
Een sterke veiligheidscultuur is niet alleen belangrijk om aan wet- en regelgeving te voldoen. Het draagt ook bij aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers en aan betere bedrijfsresultaten. De voordelen zijn:

· Minder ongevallen: bedrijven die veel aandacht besteden aan veiligheid, hebben vaak minder incidenten.

· Minder verzuim: medewerkers die veilig en gezond werken, vallen minder vaak uit door letsel of stress.

· Meer betrokkenheid: medewerkers voelen zich serieus genomen en gewaardeerd als er open wordt gesproken over veiligheid en risico’s.

· Efficiënte processen: duidelijke afspraken en elkaar open aanspreken op veilig gedrag zorgen voor minder verstoringen en een soepelere uitvoering van het werk.

· Een sterker imago: een veilige werkomgeving maakt een bedrijf aantrekkelijker voor nieuwe medewerkers en opdrachtgevers en helpt te voldoen aan wet- en regelgeving.

Welke rol speelt leiderschap hierin?
De praktijk leert dat organisaties en mensen die financieel gedreven zijn, vaak vooral gericht zijn op het verkopen van hun product of dienst. Veiligheid krijgt daarbij niet altijd de hoogste prioriteit. Vaak wordt veiligheid pas een belangrijk onderwerp als er iets misgaat.

Juist dan komt het aan op de standvastigheid en overtuigingskracht van leidinggevenden. Zij kunnen het verschil maken door consequent op te komen voor de veiligheid van hun medewerkers. En door samen met het team te zoeken naar werkbare oplossingen die voldoen aan de veiligheidseisen. Zo kunnen zij een cultuur van veiligheid en verantwoordelijkheid creëren.

Ook in een adviserende rol, zoals die van een KAM-functionaris, draait het uiteindelijk om leiderschap. Als veiligheidskundige ben je ook een veranderkundige. Je moet mensen kunnen overtuigen en meenemen in veranderingen. Dat begint met inzicht krijgen in de situatie. Onderzoeken waar de gevoeligheden en pijnpunten in de organisatie liggen door zonder oordeel te luisteren naar medewerkers. Zo krijg je een beeld wat verandering of verbetering in de weg staat en waar oplossingen gevonden kunnen worden. Verbeteringen sluiten dan aan bij de specifieke situatie in het bedrijf. Daarnaast is het belangrijk om te weten wie invloed hebben op besluitvorming en gedrag in het bedrijf – de stakeholders. Zij kunnen je helpen om anderen te beïnvloeden.

Bestaat er eigenlijk een ideale veiligheidscultuur?
Dan heb je het over een cultuur waarin het veilig en gezond werken daadwerkelijk wordt nageleefd door iedereen in de organisatie. Zo’n cultuur is nooit af. En vergt investering. Het is een soort marathon die blijvende aandacht en inzet nodig heeft. In mijn loopbaan maakte ik zelf bij een internationaal bedrijf mee hoe een sterke veiligheidscultuur eruit kan zien en hoe je die blijvend moet prioriteren. Toen ik in dienst kwam was de veiligheidscultuur eigenlijk ideaal te noemen. Nieuwe medewerkers kregen een onboardingstraject van een week waarin één boodschap centraal stond: we doen het veilig of we doen het niet. Daar was geen discussie over mogelijk. Collega’s spraken elkaar aan op onveilig gedrag, fouten mochten worden toegegeven en werden gezien als leermomenten.

Toch bleek ook daar hoe kwetsbaar veiligheid kan zijn. Toen de financiële druk in het bedrijf toenam, verslapte de aandacht voor veiligheid. Productie en snelheid kregen ongemerkt meer prioriteit. Dat laat zien dat zelfs organisaties met een sterke veiligheidscultuur alert moeten blijven. Veiligheid vraagt continu om leiderschap, aandacht en voorbeeldgedrag.

Hoe versterk je de veiligheidscultuur binnen een klein bedrijf?
Voor kleine bedrijven is veilig en gezond werken vaak een uitdaging. Er is meestal geen KAM-functionaris en de eigenaar werkt vaak zelf mee op de werkvloer. Ook kunnen de vele regels en eisen overweldigend zijn. Mijn advies is om te beginnen bij de RI&E. Breng de risico’s in kaart en leg in het Plan van Aanpak vast welke risico’s als eerste aandacht nodig hebben. Richt je eerst op de maatregelen die de grootste verbetering opleveren. Pak deze stap voor stap aan. Betrek ook in een klein bedrijf je medewerkers. Zij kennen de dagelijkse uitvoering en zij weten waar knelpunten ontstaan en welke oplossingen in de praktijk goed werken. Juist in een klein bedrijf kunnen korte lijnen en persoonlijk contact helpen om veilig werken onderdeel van het dagelijkse werk te maken. Een sterke veiligheidscultuur ontstaat niet van de ene op de andere dag. Het begint met kleine, concrete en zichtbare verbeteringen.

Heb je nog andere tips?
Het is goed om te begrijpen hoe mensen worden beïnvloed bij het nemen van risico’s. Nieuwe medewerkers – de ‘rookies’ – kijken vooral naar hun collega’s. Ze leren niet alleen van instructies, maar vooral door te zien wat anderen doen. Binnen korte tijd nemen zij dezelfde gewoonten en werkwijzen over als de mensen met wie zij samenwerken.

Vaak worden nieuwe medewerkers gekoppeld aan de meest ervaren collega’s – de ‘veteranen’. Zij hebben veel kennis en ervaring, maar hebben in de loop der jaren soms ook gewoonten ontwikkeld die niet altijd veilig zijn. Ze weten bijvoorbeeld waar shortcuts mogelijk zijn en waar regels minder strikt worden nageleefd.

Bedenk daarom goed wie de mentor wordt van de nieuwe medewerker. Kies mensen die veilig werken belangrijk vinden, het goede voorbeeld geven en graag hun kennis delen. Vaak vind je deze medewerkers in de ‘ruggengraat’ – de ‘backbone’ – van de organisatie: mensen met zo’n 5 a 6 jaar ervaring die vaak nog openstaan voor nieuwe ideeën en verbeteringen. Zij kunnen de nieuwe medewerker laten zien dat veilig werken onderdeel is van goed vakmanschap.

Wat geef je ons afsluitend mee?
Stop met veiligheid te benaderen vanuit regels, procedures en wetsartikelen. Probeer veiligheid interessant en leuk te maken voor de medewerkers. Zoek creatieve manieren om het gesprek hierover aan te gaan. Laat medewerkers zelf oefenen met situaties uit de praktijk, en stimuleer hen om mee te denken over oplossingen. Mensen leren meer van wat ze zelf meemaken en ontdekken dan van wat hen wordt verteld. Zo ontstaat eigenaarschap.